Kontinuität als Komfortzone: Was Schweizer Verwaltungsräte wirklich bremst

Dr. Patricia Widmer
21. Mai
3 Min. Lesezeit

Aktualisiert: 28. Mai

30 Jahre im Amt. 32-mal wiedergewählt. Was auf den ersten Blick nach Stabilität klingt, ist auf den zweiten eine strategische Herausforderung – für jedes Unternehmen, das in einer sich rasant verändernden Welt relevant bleiben will.

Die jüngsten Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: In Schweizer Aufsichtsgremien sind Langzeitmandate keine Ausnahme, sondern in vielen Unternehmen die Regel. Kontinuität wird als Tugend gehandelt, Stabilität als Garant für Vertrauen. Doch wann kippt bewährte Erfahrung in strukturelle Trägheit? Und wer stellt eigentlich die unbequemen Fragen – wenn alle im Raum schon so lange dieselben sind?

Dieser Blog plädiert nicht gegen Erfahrung. Er plädiert für Reflexion. Und dafür, dass Boards sich regelmässig die Frage stellen: Sind wir noch das Gremium, das dieses Unternehmen heute braucht – oder das Gremium, das es einmal aufgebaut hat?

1. Kompetenzprofile haben ein Ablaufdatum

Was ein Verwaltungsrat vor zehn Jahren an Expertise mitbrachte, ist heute möglicherweise nur noch Hintergrundwissen. Digitalisierung, AI, Cybersecurity, ESG-Regulierung, geopolitische Risiken – die Anforderungen an Aufsichtsgremien haben sich fundamental verändert. Unternehmen, die ihre Kompetenz Matrix nicht regelmässig überprüfen, riskieren, blind für genau jene Risiken zu sein, die als nächstes eintreten werden.

Die entscheidende Frage lautet nicht: "Leistet dieses Mitglied gute Arbeit?" – sondern: "Haben wir heute im Gremium die Profile, die wir morgen brauchen?"

2. Amtszeitlimiten als Governance-Instrument ernst nehmen

Viele Unternehmen haben Amtszeitlimiten in ihren Statuten – doch nicht wenige behandeln sie als Richtwert, nicht als Grenze. Dabei sind solche Limiten kein bürokratisches Korsett, sondern ein strategisches Instrument: Sie erzwingen die Auseinandersetzung mit Erneuerung, bevor sie zum Notfall wird.

Denn nach vielen Jahren im gleichen Gremium verändert sich etwas. Nicht zwingend die Leistung – aber die Haltung. Die Bereitschaft, Grundsätzliches in Frage zu stellen. Die Fähigkeit, Bekanntem mit Neugier zu begegnen. Amtsmüdigkeit ist kein Versagen – sie ist eine menschliche Reaktion auf langjährige Routine. Wer Amtszeitlimiten konsequent anwendet, schützt das Gremium vor dieser schleichenden Erosion der kritischen Distanz.

3. Homogenisierung und Diversity: Zwei Seiten derselben Medaille

Wer lange im Amt ist, wählt Nachfolgerinnen und Nachfolger oft nach dem eigenen Bild. Gleicher Hintergrund, ähnliche Netzwerke, vertraute Denkmuster. Was sich als Qualitätssicherung anfühlt, ist in Wahrheit eine schleichende Homogenisierung des Gremiums. Innovation entsteht aber dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen – nicht dort, wo alle denken, wie die, die schon immer da waren.

Durchmischung nach Geschlecht, Alter, Herkunft, Ausbildung und Dienstjahren ist keine Nice-to-have-Ambition. Sie ist eine strukturelle Voraussetzung für gute Entscheidungen. Homogene Gremien unterliegen stärkeren kognitiven Verzerrungen, übersehen blinde Flecken und neigen zu konformem Denken.

Besonders auffällig ist dabei, wie oft Frauen über 50 in Nachfolgeüberlegungen übersehen werden – obwohl sie oft genau das verkörpern, was Unternehmen suchen: jahrzehntelange Führungserfahrung, gewachsene Netzwerke, Urteilsvermögen und Belastbarkeit. Sie sind nicht «zu alt» oder «zu wenig ambitioniert». Sie sind bereit. Es ist Zeit, dass Unternehmen ihre Annahmen über Alter und Ehrgeiz grundlegend überdenken.

4. Nachfolgeplanung ist keine HR-Aufgabe – sie ist Strategie

Viele Unternehmen denken an Boardnachfolge erst dann, wenn jemand ausfällt oder das Alterslimit erreicht. Das ist reaktiv – und teuer. Wer Nachfolgeplanung als kontinuierlichen strategischen Prozess versteht, schafft eine Pipeline: Er weiss, welche Profile in drei Jahren gebraucht werden, identifiziert frühzeitig potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten und baut gezielt Onboarding-Wissen auf.

Ein gut geführtes Gremium plant seinen eigenen Wandel – bevor der Wandel es zwingt.

5. Board-Evaluation: Reflexion als Pflicht, nicht als Option

Kein Topmanager käme auf die Idee, ein Jahresgespräch mit Mitarbeitenden für überflüssig zu halten. Verwaltungsräte evaluieren sich selbst jedoch in vielen Unternehmen kaum – oder nur pro forma. Eine strukturierte, ehrliche Board-Evaluation, idealerweise mit externer Begleitung, schafft das, was im Alltag oft fehlt: den geschützten Raum, um Klartext zu sprechen. Über Rollen, Profile, Beiträge – und über die Frage, wer vielleicht lieber Platz machen sollte, damit Neues entstehen kann.

Kontinuität ist eine Stärke. Aber sie ist keine Strategie.

Die besten Verwaltungsräte wissen, dass ihre wichtigste Aufgabe nicht die eigene Amtszeit ist – sondern die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Das bedeutet: den Mut aufzubringen, sich selbst zu hinterfragen. Offen zu sein für Veränderung. Weder Nachfolgeplanung noch Board-Evaluation sind ein Eingeständnis von Schwäche oder ein Verlust. Sie sind das Gegenteil: zwei der klügsten Investitionen, die ein Gremium in seine eigene Wirksamkeit tätigen kann.

Inspiriert durch den Bilanz-Artikel «Viele Verwaltungsräte behalten ihr Mandat über Jahrzehnte» (Mai 2026).