Bin ich heute auf dem Karrierepfad,der morgen zählt?

Dr. Daniela Haze Stöckli
8. Mai
3 Min. Lesezeit

Aktualisiert: 28. Mai

Die wenigsten Führungskräfte auf C-Level stellen sich diese Frage rechtzeitig.

Nicht weil sie keine Ambitionen hätten. Sondern weil der Alltag drängt, die nächste Transformation wartet und strategische Selbstreflexion systematisch nach hinten verschoben wird — bis der Search-Prozess läuft. Und dann ist es zu spät.

An der Spitze kotierter Schweizer Unternehmen werden keine Experimente gemacht, so der WITENA CEO & VR REPORT 2025. 87 % der neuen CEOs kommen aus Frontfunktionen mit direkter P&L-Verantwortung. Der Weg ist klar definiert — aber er braucht Vorlaufzeit. Mehr, als die meisten einkalkulieren.

Und dieser Weg wird komplexer. Die Anforderungen an Konzernleitungen verschieben sich bin-ich-heute-auf-dem-karrierepfad-der-morgen-zähltfundamental. Operative Glaubwürdigkeit bleibt Voraussetzung — aber sie reicht allein nicht mehr aus.

Was Konzernleitungen morgen leisten müssen

Die Aufgaben auf C-Level verschieben sich — weg vom funktionalen Ressortdenken, hin zu einer neuen Form strategischer Gesamtverantwortung. Fünf Kompetenzfelder werden künftig den Unterschied machen.

KI nicht delegieren — strategisch führen: Wer entscheidet, wo KI Wertschöpfung erzeugt, wo sie Risiken birgt und wie Governance agentischer Systeme aussieht?

Regulatory Intelligence als Führungskompetenz: EU AI Act, CSRD, NIS2, DORA - diese Anforderungen greifen ineinander und entwickeln sich schneller, als klassische Compliance-Strukturen reagieren können. Wer regulatorische Dynamiken nicht antizipiert, verliert strategischen Handlungsspielraum.

Operative Resilienz unter permanenter Volatilität: Effizienz allein reicht nicht mehr als Leitprinzip. Das Operating Model der nächsten Jahre muss gleichzeitig stabil und anpassungsfähig sein, um mit geopolitischen Verschiebungen, Lieferkettenstörungen oder auch technologischer Disruption umgehen zu können.

Transformation führen — nicht verwalten: Digitale Transformation scheitert nicht an Technologie. Sie scheitert daran, dass Veränderungen nicht organisational verankert werden. Konzernleitungen müssen Transformation als iterativen Lernprozess begreifen und mit kultureller Begleitung und klaren Verantwortlichkeiten aktiv gestalten.

Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit: Die Halbwertszeit von Planungsannahmen sinkt und Konzernleitungen werden weniger in stabilen Roadmaps denken, sondern mehr in Szenarien, Optionen und Anpassungsgeschwindigkeit. Strategic Foresight wird von einer Spezialdisziplin zur allgemeinen Führungskompetenz.

Was das für die eigene Karriereplanung bedeutet

Operative Glaubwürdigkeit und nachgewiesene P&L-Verantwortung bleiben die entscheidenden Selektionskriterien an der Spitze. Das verändert sich nicht, aber sie reichen allein nicht mehr aus.

Wer in fünf Jahren für eine C-Level-Rolle oder ein Verwaltungsratsmandat ernsthaft in Frage kommen will, braucht heute eine ehrliche Antwort auf drei Fragen:

1. Wo liegt meine nachweisliche Ergebnisverantwortung — und ist sie nach aussen sichtbar und für ein Nomination Committee anschlussfähig?

2. Wie lautet meine Führungsnarrative — präzise, differenziert, für die Anforderungen von morgen positioniert — nicht für die von gestern?

3. Welche der fünf Kompetenzfelder entwickle ich heute bereits gezielt — und wo sind meine blinden Flecken?

Diese Fragen erfordern hohe Selbstreflexion ohne Schönfärberei, sondern einen Gesprächspartner, der weder Vorgesetzter noch Kollege ist. Jemanden, der die Selektionslogik der Spitze kennt, keine eigene Agenda hat und klar sagt, was er sieht. Auch dann, wenn die Antwort unbequem ist.

Strategic Workforce Planning: Was jetzt auf dem Spiel steht

Strategic Workforce Planning ist die organisationale Entsprechung dieser Frage. Nicht als HR-Prozess, sondern als CEO- und Verwaltungsratsaufgabe. Heute wird diese in Schweizer Boardrooms systematisch unterschätzt.

Die Führungsprofile, die eine Organisation in drei bis fünf Jahren auf C-Level braucht, müssen heute in der Pipeline sein - nicht rekrutiert, sondern entwickelt. Denn operative Glaubwürdigkeit, technologische Anschlussfähigkeit, regulatorisches Verständnis und strategische Urteilsfähigkeit entstehen nicht im Search-Prozess. Sie entstehen in Jahren gezielter Führungserfahrung, kritischer Reflexion und vorausschauender Karrieregestaltung.

Hierzu sollte der Verwaltungsrat und CEO diese Fragen präzise beantworten können:

Welche Aufgaben wird ein Geschäftsleitungsmitglied in drei bis fünf Jahren bearbeiten
Abgeleitet daraus, stellen wir die Frage, welche Führungsprofile wir in drei bis fünf Jahren auf C-Level brauchen
Wo sind die strukturellen Engpässe in der Führungspipeline — und welche davon können heute noch geschlossen werden
Welche Transformation der Führungskultur braucht es, damit die nächste Generation die Aufgaben bewältigt, die heute noch nicht vollständig definiert sind

Wer auf diese Fragen keine präzise Antwort hat, trägt ein strategisches Risiko, unabhängig davon, wie stark die aktuelle Konzernleitung aufgestellt ist. Und der Verwaltungsrat, der heute keine zwei bis drei valable interne Nachfolgekandidaten für die CEO-Funktion benennen kann, hat ein Governance-Problem.

Für Verwaltungsräte und CEOs bedeutet das eine schonungslose Analyse der Führungspipeline, Succession-Szenarien mit strategischer Tiefe und Entwicklungspfade, die heute beginnen und nicht wenn der Stuhl bereits leer ist.

Für Führungskräfte auf dem Weg nach oben bedeutet das Career Sparring, das die eigene Biografie mit der Selektionslogik der Spitze abgleicht, die Führungsnarrative schärft und die Karriereentscheidungen der nächsten 24 Monate strategisch fundiert.

Sie führen heute eine Konzernleitung oder sind auf dem Weg dorthin: Welcher der fünf Kompetenzfelder fehlt in Ihrer Führungsbiografie noch — und was tun Sie konkret in den nächsten zwölf Monaten dagegen?

Quellen: WITENA CEO & VR REPORT 2025 | Trendradar – Die Skills der Zukunft – Update 2026 von Deutsches Zukunftsinstitut