Vom Lenker zum Berater
Aktualisiert: 1. Sept.
Warum ehemalige CEOs als Verwaltungsratscheitern, und wie der Rollenwechse gelingt.
Original erschienen in der BILANZ
Dieses Interview wurde ursprünglich in der BILANZ veröffentlicht. Der folgende Beitrag basiert auf dem Originalinterview und wurde für diesen Blog redaktionell angepasst.
Warum meinen CEOs, dass sie auch gute Verwaltungsräte sind?
Das ist ein klassischer Denkfehler. Viele führen ihren vergangenen operativen Erfolg allein auf die eigene Persönlichkeit zurück und nicht auf ihre Rolle im System. Sie schlussfolgern:
Wer erfolgreich geführt und entschieden hat, kann auch Aufsicht ausüben. Die Anforderungen an die beiden Rollen sind jedoch völlig unterschiedlich.
Was sind die Unterschiede?
Als CEO entscheiden Sie im operativen Geschäft und setzen um. Im VR müssen Sie loslassen können. Es geht nicht darum, alle Antworten zu kennen und durchzugreifen, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Sie müssen anderen die operative Verantwortung überlassen und selbst strategisch denken.
Diese neue Rolle fällt vielen schwer.
Ist der Machtverlust ein Problem?
Ja, sehr oft. Der Wechsel bedeutet einen Verlust an Macht, Bestätigung und Sichtbarkeit. Wenn der Selbstwert an die bisherige Funktion geknüpft war, kann das an der Identität rütteln. Wer diesen Machtverlust nicht verarbeitet hat, neigt dazu, sich im Verwaltungsrat operative Kontrolle zurückzuholen – was für das Gremium toxisch ist.
Welche CEO-Eigenschaften sind im Verwaltungsrat hinderlich?
Durchsetzungsstärke, Detailfokus, Ungeduld und Kontrollbedürfnis helfen im operativen Geschäft. Im VR werden diese Verhaltensmuster zum Störfaktor. Dort braucht es das Big Picture, strategische Übersicht und die Fähigkeit, Prozesse geduldig zu begleiten.
Warum setzen die Gremien trotzdem oft auf bekannte Namen?
Viele Gremien agieren traditionell und lassen sich vom Prestige oder vom Netzwerk eines bekannten Ex-CEO anziehen. Nicht selten fehlen diesen Personen jedoch spezifisches Branchenwissen oder fundierte Governance-Kenntnisse. Ein klangvoller Name garantiert noch keine Kompetenz für eine Aufsichtsfunktion.
Einige CEOs übernehmen das VR-Präsidium im selben Konzern.
Das ist extrem heikel. Die Gefahr ist gross, dass die Nachfolge im Schatten der alten Führung agiert und dass die Governance-Grundsätze aufweichen. Sinnvoller ist eine Cooling-off-Periode. Ein direkter Wechsel funktioniert nur, wenn beide Seiten ihre Rollen und Machtverhältnisse glasklar und unabhängig voneinander trennen können.
Wie bereitet man sich seriös auf ein erstes VR-Mandat vor?
Idealerweise beginnt diese Standortbestimmung noch während der aktiven Karriere. Es braucht zwei Säulen: zum einen den Aufbau von Governance Fachwissen über gezielte Weiterbildung, zum anderen eine mentale Vorbereitung durch Mentoren oder ein Sparring, um die eigene Rolle zu reflektieren. Kleinere Stiftungsratsmandate eignen sich gut als Praxistest, um herauszufinden, ob einem die reine Aufsichtsrolle überhaupt liegt.
Wer das ernst nimmt, dem gelingt der Wechsel in der Regel gut.
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